Promotie maken het meest lucratief in China
17-08-2015 Redactie vacatures.nl
Het verwerven van een leidinggevende functie is financieel het aantrekkelijkst in landen met een opkomende economie , zoals China en Brazilië. Dit blijkt uit onderzoek van consultancybureau Hay Group. Verdienen managers in volwassen markten – waaronder de Nederlandse – drie à vier keer zoveel als ‘normale’ werknemers, in China zijn de verschillen vele malen groter. Een leidinggevende verdient daar gemiddeld negentien keer meer dan het personeel.
Verschillen steeds kleiner
Volgens Anne Branger, director beloningsbenchmarks & online tools bij Hay Group, zal ook in de jonge economieën het verschil uiteindelijk kleiner worden. “We zien dat naarmate het functieniveau toeneemt, de inkomensverschillen wereldwijd steeds kleiner worden. Door de toename van de mobiliteit van medewerkers en de verdergaande globalisering zullen de beloningsverschillen ook op lagere functieniveaus wereldwijd afnemen, zoals dat nu al in topfuncties gebeurt.”
Volgens Anne Branger, director beloningsbenchmarks & online tools bij Hay Group, zal ook in de jonge economieën het verschil uiteindelijk kleiner worden. “We zien dat naarmate het functieniveau toeneemt, de inkomensverschillen wereldwijd steeds kleiner worden. Door de toename van de mobiliteit van medewerkers en de verdergaande globalisering zullen de beloningsverschillen ook op lagere functieniveaus wereldwijd afnemen, zoals dat nu al in topfuncties gebeurt.”
Culturele en lokale factoren
Een belangrijke factor in de bepaling van beloningen zijn lokale verschillen in vraag en aanbod. In opkomende markten is er vaak een schaarste wat betreft specialistische functies in de industrie , waardoor de salarisverschillen nogal groot zijn. Branger geeft aan dat de vraag nogal fluctueert en dat bedrijven daarop anticiperen: “De vraag kan echter ook snel veranderen. Daarom wordt de beloningsstrategie regelmatig herzien en werken organisaties met benchmarks om te bepalen wat hun directe concurrentie aan schaarse groepen medewerkers betaalt.” Behalve deze verschillen in vraag en aanbod hebben ook culturele aspecten invloed op de hoogte van de beloningen. Als voorbeeld geeft Branger de Skandinavische landen, waar algemeen geaccepteerd is dat de salarisverschillen relatief klein zijn: “In Zweden verdient een medewerker drie keer minder dan een leidinggevende. In Nederland is dit ruim vier keer minder.”
Een belangrijke factor in de bepaling van beloningen zijn lokale verschillen in vraag en aanbod. In opkomende markten is er vaak een schaarste wat betreft specialistische functies in de industrie , waardoor de salarisverschillen nogal groot zijn. Branger geeft aan dat de vraag nogal fluctueert en dat bedrijven daarop anticiperen: “De vraag kan echter ook snel veranderen. Daarom wordt de beloningsstrategie regelmatig herzien en werken organisaties met benchmarks om te bepalen wat hun directe concurrentie aan schaarse groepen medewerkers betaalt.” Behalve deze verschillen in vraag en aanbod hebben ook culturele aspecten invloed op de hoogte van de beloningen. Als voorbeeld geeft Branger de Skandinavische landen, waar algemeen geaccepteerd is dat de salarisverschillen relatief klein zijn: “In Zweden verdient een medewerker drie keer minder dan een leidinggevende. In Nederland is dit ruim vier keer minder.”
Geld is niet alles
Wat betreft de salarisniveaus ligt Nederland ongeveer op het gemiddelde in Europa. Volgens Branger moet er echter naar meer worden gekeken dan alleen maar de financiële vergoeding. “Organisaties zouden zich bij het binden van medewerkers niet alleen moeten richten op de primaire beloning. Daarbij is het nog maar de vraag of geld het middels is waarmee je nieuwe generaties bindt.” Om talentvolle medewerkers vast te kunnen houden, is meer nodig dan alleen een zak met geld. Zaken als flexibele werktijden en de mogelijkheid tot thuiswerken spelen daarin ook een rol. Branger: “De discussie zou moeten gaan over met welke verschillende elementen je als organisatie talent kunt behouden en aantrekken.”
Wat betreft de salarisniveaus ligt Nederland ongeveer op het gemiddelde in Europa. Volgens Branger moet er echter naar meer worden gekeken dan alleen maar de financiële vergoeding. “Organisaties zouden zich bij het binden van medewerkers niet alleen moeten richten op de primaire beloning. Daarbij is het nog maar de vraag of geld het middels is waarmee je nieuwe generaties bindt.” Om talentvolle medewerkers vast te kunnen houden, is meer nodig dan alleen een zak met geld. Zaken als flexibele werktijden en de mogelijkheid tot thuiswerken spelen daarin ook een rol. Branger: “De discussie zou moeten gaan over met welke verschillende elementen je als organisatie talent kunt behouden en aantrekken.”